一切都按照計劃展開了。

美博會……

廣州、上海、鄭州、北京幾場美博會下來，總計訂單收入竟然超過了100萬，也就是說，不到半年時間，幾位投資人便回本了。

人生處處有驚喜。這個結果，是鄧偉平及股東們始料未及的。雖然，所有的美好都不會毫無正征兆地發生。有些幸運，不是碰巧走對了，而是途中一些重要的決策，都做對了。

那個年代雖然有競爭，但畢竟市場大，機遇多，競爭還不是特別充分，市場拓展難度并不是太大。美博會的部分客戶，大多數都經營各類化妝品有些時日了，就算時日短一些的商家，也了解過頭部生產商——軍獻益膚霜。一聽說代工企業為軍獻益膚霜，產品的信任力不成問題。而當時花費高額代價選擇的設計公司也在這個時候發揮了重要作用，因為瓶身的造型、顏色、logo等體系很亮眼，吸引了過路人的眼球，大家都愿意在展會上停留做了解。而鄧偉平采取了靈活的談判策略，面對各種各樣的客戶需求，鄧偉平均適度放寬了政策，有些要求贈品的，給予一些贈品，當時規定市代3萬，部分客戶資金不夠，2萬的也給予代理資格……當然，這種成績還跟鄧偉平有關——他自小就是個勤奮的人，哪里有展會，他就去哪里，幾乎一次不落。從廣州去上海的時候，因為一個車裝不滿空耗成本，便跟幾個同行租了一輛面包車，拉上公司的產品，易拉寶、宣傳單頁德等物料，便出發了，幾人輪流開車，歷經二十多小時到了上海。這雖然比不上長途司機的跋涉，但卻是鄧偉平長的一次路程。

這次好成績的背后，鄧偉平在東莞的市場發揮了重要作用。當時的成本價是市場價的0.8折，給代理商的價格是2折，為了快速打開銷路，鄧偉平給東莞的業務員以2折出貨，把利潤讓給了業務員和終端店面（讓利行為值得深挖），這讓跟秀之平合作商遍地開花。

那段時間，哪里有美博湖，鄧偉平就去哪里，為此，他的足跡從華南到華東，從華北到東北，從西南到西北……

然而，美博會所帶來的好勢頭并沒去持續太久，尤其是到了2005年中下旬，很多美博會現場已收獲甚微了，究其原因，各個品牌異軍突起，各種新奇的包裝層出不窮，尤其是很多巨頭企業不惜重金登電視廣告，請明星代言，這種品牌溢價，讓很多客戶轉向了他。

2005年下旬，鄧偉平明顯感覺到，后勁乏力，他剛開始一些客戶質量較為低端，雖然當時用靈活性的政策成交了，但復購率小，補貨量小，很多合作過一次之后便銷聲匿跡了，鄧偉平對此早有預料，但作為一個新品牌，他定位中低端客戶，也是權宜之計。

魔高一尺道高一丈，面對新的問題，鄧偉平做出了一個新的決定——戰略聚焦。

首先，聚焦優質區域，美博會，他將重點轉移到廣東、上海和北京，其他地區的美博會便很少去了。

廣州覆蓋華南，上海輻覆蓋華東，北京覆蓋華北及東北，這三個城市，基本鎖定了經濟發達區域。

其次，將業務重點聚焦到廣東和福建，廣東作為鄧偉平的大本營，其便利性、品牌基礎等優勢非常明顯，而福建作為相鄰省份，廣東完全可以輻射過去。

當回歸到要打開市場的時候，一個重要的問題便凸顯了，如何定價？

這個問題，不僅僅是一個決策，一定程度上，關系著公司的生死存亡。為此，鄧偉平召集公司管理層及團隊骨干成員召開了專門討論會。

按照當時的形勢，國內知名化妝品品牌給分銷商的拿貨價為市場價的4-5折，國際知名化妝品品牌的拿貨價是7-8折，小一些的化妝品公司質量層次不齊，定價體系多少不一。

經過一番激烈的討論，大家終商討的結果是：3折。這在很多人看來，是一個相對理性的方案。出廠價是2折，代理價3折，還是有一定利潤空間，主要的是，跟化妝品知名品牌及頭部企業的競爭中便占有一定的價格優勢，對接下來大規模的推廣無疑是有利的。

然而，關鍵的決策者鄧偉平對這個方案投出了莊嚴的反對票。在他看來，3折的定價有一定的合理性，但是利潤空間被壓縮地太小，空間小，就意味著后續的服務可能會出現問題。何況，組建團隊、物流、培訓等等，都需要花錢。鄧偉平的方案是3.8折，略低于，但拉升了利潤空間。

跟鄧偉平反對3折的方案一樣，在場的所有人都對鄧偉平的方案異口同聲——反對。

反對無效，鄧偉平決策，先按這個方案執行，有問題再糾正也不遲。

鄧偉平心里明白，定價高了變低客戶可以接受，但從低到高，往往會引起客戶的反感，除非附加值很大。

當然，定價只是鄧偉平的步，鄧偉平緊接著就掄出了陳咬金的三板斧。

這三板分別是三免一駐：免費鋪貨，免費促銷，常年駐店。這才是真正的致勝決策。

換句話說，每一個開化妝品店的老板，你給秀之平一點地方，他給你無限利潤。

店面沒產品——給你免費鋪貨；

沒人看店或者看店人數不夠——常年派駐人手入駐店內——也就是鄧偉平的人海戰術，鄧偉平深信，做好后期服務，就等于無形中開辟了巨大的市場。

事實上，派駐到店內的員工只是以秀之平的銷售為主，但也會兼顧到店內其他品牌，這是什么概念？相當于跟秀之平合作，就擁有一個免費員工。

這里面有這樣一個故事：鄧偉平派駐某店的一個員工，他不善言談，性格相對內向，尤其是當跟客戶說話的時候……但匪夷所思的是，他的業績經常保持在前5名，差也在前15名。原來，這位店員深知己之所短，便主動承擔起了擦貨、洗衣服、拖地、搞衛生、做飯等輔助性工作，老板及其他店員被這種行為所感動，每逢客戶進店，盡可能幫著推銷和成交秀之平的產品。

——這是派駐員工跟客戶合作相得益彰的一個縮影。秀之平派駐的員工對客戶均產生了或大或小的促進作用。

如果說前兩斧只是引起客戶興趣的話，第三板斧是真正的殺招。所有店面都面臨一個問題——沒流量。

鄧偉平的促銷隊在每天晚上7-10點駐店宣傳，少則，長則兩三天。

所有的化妝品門店做得都不是某個特定的品牌，而是很多品牌，鄧偉平的促銷隊在宣傳秀之平的同時，為客戶帶去了巨大的流量，而這些流量，受益的是客戶店面的所有產品。

關鍵的是，組建促銷隊的成本并不低。

這種模式的合作，誰能拒絕？

在拓展市場的過程中，鄧偉平也愛去了靈活的戰略戰術，距離相對較勁的東莞、深圳和佛山，由鄧偉平的團隊全覆蓋，廣州、惠州、中山三市，與人合作共同拓展，但為了效果，鄧偉平均提供了后期駐店服務。

就這樣，05年正式做市場，05年一年，拓展了新上貨的客戶，一共是三四百家，06年，廣州，東莞，中山，深圳，惠州門店數量超過了1000家，鄧偉平帶著秀之平進入了發展快車道。

到了2007年的時候，秀之平擁有將近3000家合作店面，旗下員工近600人。

當時的國內巨頭“嬌蘭佳人”除了一個政策，這個政策將秀之平送上了無限風光的“風口浪尖”，政策規定：凡是經營嬌蘭佳人品牌的合作商，一律不許同時經營秀之平，而經營秀之平的店面，一律不許同時經營秀之蘭。為此，跟老合作商全部要重新簽約，以督促這條政策的徹底落地。

一定程度而言，這是嬌蘭佳人赤裸裸的壟斷和對秀之平的挑釁，它只針對秀之平，這條政策里并未涉及秀之平外的其他任何品牌。

這種針對并非平地起波瀾，嬌蘭佳人作為國內化妝品品牌，每年會組織4次訂貨會，每次訂貨會約有3000萬左右的收入，一年累積下來，有1.2億多，而04年注冊的新品牌秀之平，在07年的銷售額全面超越了嬌蘭佳人，且還在快速前進，他已經全面威脅到其江湖地位了。

一眨眼，時間進入到2008年，秀之平迅猛前進的勢頭再次停滯，且業績有一定程度的下滑。

2008年，全球性的金融危機爆發，很多合作商無力經營，損失了一批，而包含客家人在內的三家頭部企業開始大規模投放廣告，很多合作商聞風而去……